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    编者按：2007年国际医药并购潮中以诊断试剂为代表的生物技术是最热门的焦点，那么2008年中国医药行业并购会有哪些热点呢？如果说，2007年是中国药企的海外上市爆发年，那么2008年这一现象是否会持续？这些药企接下来会有何作为？如果说，2007年风险投资资本在中国医药投资中充当了重要的角色，那么，受美国次按危机的波及，私募的热情是否仍然高涨？热钱的涌入是否受到影响？
次按危机的影响
    “从目前来看，2008年有两个拐点将会决定中国医药行业并购的走向：其一是医改政策，其二是美国次级按揭贷款（以下简称“次按”）的影响延续。前者影响的是投资者对大方向的把握，后者则会对资金面的紧缩程度和流动性产生一定限制。”
“野蛮人”的胃口

    近日，欧洲最大私募投资公司之一的3i集团宣布投资福田药业2000万美元，此次投资除了提供资金之外，还将在技术和其他方面进行支持。据了解，福田药业为全球领先的木糖醇供应商，3i在中国的代表性投资为分众传媒和鼎晖投资。就在不久前，3i上海首席代表许晓峰表示，“未来3年内，我们将在中国投资10亿。”
名词解释：
    所谓次级按揭贷款，是一种借款人本身的信用记录较差、贷款质量低于普通房屋贷款的房贷；金融机构一方面在市场上发行债券融入资金，另一方面向次按客户提供资金支持。随着美国房价的不断攀升和贷款利率的提升，次按们的负担越来越重，出现大量违约客户。
 
回首过去：

    刚过去的2007年，医药行业的并购十分火爆，尤其是生物技术领域。尽管类似于辉瑞/华纳-兰伯特这样的特大型并购没有发生，但中小生物技术企业已成为行业内最被看好的猎物。

兼并生物技术公司对大药企越来越具吸引力原因：

    一、填补大药企的产品空缺，
    二、比单纯买对方的技术或平台技术划算，
    三、是符合大公司发展生物技术的需求，
    四、有投资者及股东内外鼎力配合，尤其是中小企业的风险投资者乐于促成这样的多赢交易。
其他原因：

    人民币升值、中国概念升温、企业外包趋势、创新底子薄弱、国际化需求，都是中国药企走出去搞合作、做并购的机遇和挑战。有实力的上市公司，尤其是那些在海外上市的公司如药明康德、先声药业等已经身体力行，又一波并购也将跟上。
如何做好并购：

    一：要做好并购，一定要知己知彼，要懂国际行情，还要有管理人才。因为并购容易整合难。并购有投行、顾问公司和律师参与，整合就要靠自己打天下。中国企业做跨国并购，还需要好好向印度药企学习。要打有备之仗，要研究国外法规，要注重互补协调。

    二：随着国家外汇政策的调整，鼓励企业走国际化之路，中国药企的合作并购机会将会增多，不妨先从技术开发、委托生产的业务合作做起，增强了解和信任，以寻找进一步合作甚至并购的最佳机会。中国新药开发，一定要走国际合作之路，不要闭门造车，过度强调全部自主创新。

    三：国内的并购行情也会继续升温，借助这几年资本市场的活跃程度和寻求新的成长亮点，中外药企都会寻机并购合适的企业。国外企业可能会对CRO、医疗服务、销售渠道商、有特色的原料药商、器械制造商以及创新型研发企业施行并购。

　　对于任何可能被并购的机遇，国内企业家一定要保持开放式的积极态度。拒绝来往沟通，一概排斥并购，未必是好的方式。股权交易和企业并购是国际上的大趋势，也是资产兑现增值的最好机会，不是所有企业都可做百年老店。
行业现象：
    国际医药形势风云变幻， 在新的一年里，医药行业将呈现新的气象，不同企业，因所在地域及发展方向的不同，呈现出不同的动向。
美国新药审批略有改观
    美国国会批准增加FDA权力和预算，FDA的审批效率或会改善，预计明年批准的新药数目会比今年增加20%左右，但新化合物不多，主要是增加新适应症。在新药上市方面，大药厂的表现将不如中小企业出色，预计自身免疫性疾病、心血管疾病、肿瘤和中枢神经系统治疗药物将会是大赢家。
 
中国风向一起搞研发
    目前，制药工业的造血功能越来越依赖“泊来品”，即从中小生物技术企业和研究单位的新药成果中择优获得转让开发许可。有人估计，大药厂2008年20%以上的研发经费将用于购买新药产品，预计到2010年，大药厂技术转让与自主研发产品的销售额将并驾齐驱，各占34%，其他产品主要来自并购（13%）或早期投资的新药发现阶段项目（9%）。
 
你裁员我招人
    大药企宣布的裁员节流计划将主要在2008年实施，销售人员、化学合成和行政辅助人员将会是主要的被裁者，如果外包业务扩展顺利，大药厂的研究和生产人员恐怕也难逃厄运。4万多人被裁对中国药企来说，是一个非常难得的吸收优秀专业人才的机会，中国可以借此增强竞争力，与印度药企一争高下。
分一杯“仿制药羹”
    仿制药销售预计在2008年将有14%~15%的同比年增长率，明年将占据处方药市场2/3的大壁江山，销售预计将达到700多亿美元。
 
抢外包先升级
    大药厂节约成本、提高效率的最佳途径是把非核心业务或低利润、低成长的业务外包给CRO公司。中国和印度将是这一趋势的最大受益者，目前中国在新药合成、筛选、分析、放大，以及中间体、原料药的生产加工方面已经具备了相当的实力和经验，但在药物分析、药理、药效、动物毒理、药代，以及规范的临床试验服务方面，还需要练好内功，目前已有众多跨国公司在华设立研发机构，研发合作大有可为，CRO服务也机会多多。
 
其他方面
    全球生物技术产业的蓬勃发展和生物仿制药业务兴起，抗体、疫苗和重组蛋白的生产加工能力将会出现短缺。业内估计，以现在150多个产品供应市场、200多个产品处于临床试验阶段的情况，2008年以后的若干年内，生物发酵和细胞培养产能将会出现50多万立升反应器的不足。
为药企支招：
    中国药企将面临前所未有的挑战和机遇，在此精心勾勒出一张“保驾护航”的晴雨表，衷心希望中国药企在新的一年里能一路走好。
国家医药政策的落脚点有三个方面：

    一是降价。挂网招标政策就是最直接的表现方式，是简单考虑问题的解决方式，是最明显的“头疼医头、脚痛医脚”的方式。越降价高成本的东西越多，利润空间大的产品越多，老百姓受实惠的东西越少。一招不灵，就会从体系上总体考虑价格问题。25号令，又开始将一些药品涨价！

    二是调整。这个调整分内外，更多的调整是现在企业家自己做调整，这种调整有背后无奈的地方，也有适应的地方，必须适应整个行业的发展。

    三是监管。医药企业只要是有一条标准不符合国家的医药法律法规，这个医药企业是必死无疑。所以现在的医药企业家是战战兢兢、如履薄冰，有的大汗淋漓、有的汗不敢出！
 
医药新政的政策导向：

    一是集中----资源集中到优势企业。因为从原材料采购、加工、生产、销售，只有高度集中，才能降价成本，降价目的才能实现。集中度这是非常重要的。

    二是竞争----由产品竞争上升到企业竞争。从竞争的角度来讲，已经由产品的竞争上升到企业的竞争。企业之间不仅仅在竞争产品销售，更多的是在竞争企业管理。后面我会详细讲医药企业价值体系的竞争！

    三是扶持----保证消费者用药、加速行业集中度。优质优价、医保、社保、农保、定点生产等等政策，都是保证消费者用药和强者恒强、弱者快死！用政策的杠杆加速行业的调控进程！
企业的应对措施

    A：医药企业生存发展因素

    医药企业“大发展”必备的两个条件：
    如果现在的医药企业想要大发展，第一是政策，要借势而为。如果我们企业要想大发展，靠企业自身产品的利润和滚动发展，基本是不可能的。刚才李主任讲了很多政策机会，医药企业家要善于利用机会加快发展，借势而为。第二是资本，新政下资本市场给企业注入的不仅仅是单纯是资金、还有技术的转让、包括战略发展的平台、先进的管理思想、营销思想、产品技术等。
    同时，医药企业“生存战”必备的两个条件：
    一是构建企业的价值体系。随着今天整个医药行业的竞争，已经不是企业跟企业之间的竞争，是企业价值体系跟另外一个企业价值体系的竞争。不是说我有资金就行了。今天企业的竞争是看你有多少专业的员工、多少关键的客户、多少咨询公司、多少信息来源、多少抗风险的能力产品等等。在这个过程中我们可以看到，这种价值体系的竞争，已经让封闭的、走不出来的、认为自己企业有资金、有产品就可以支撑的企业，下一步生存举步维艰。		  
    B：医药企业价值体系竞争模型

    从价值体系的角度讲，医药工业、医药商业（终端）、咨询公司之间已经不是这样一个上下游之间的简单链条关系，即咨询公司策划，工业通过产品的流通进入商业、进入终端，然后到达到消费者。因为这个价值体系，产品想流通、企业想发展，为了企业跟下游之间的关系，大家更多用得是价格，在做价格的调整，所以才存在所谓的博弈，也只能用价格博弈。
    应该是稳定的三角关系，即咨询公司、医药工业、医药商业之间是战略合作伙伴，共同打造竞争力！这样一个关系充分发挥各自的潜力与能力，咨询公司是咨询公司的激活能力和信息能力；医药工业是研发与生产能力；医药商业是配送和市场营销能力。这三者是缺一不可的，互为补充、软硬兼施。管理出效益，整合出领袖，其实从整合的概念角度讲，整合不仅仅是1+1大于2，这是一个物理变化，仍然存在着同床异梦、背信弃义。今天有一部分企业在提升整合的手段，由合作伙伴上升到战略联盟。

    C：08年医药企业成败关键要素

    第一要素：关于企业家---企业家不是有多大能力，而是有多大胸怀!中国医药界还没有企业家!
    第二要素：关于思维激活---知道并不重要，相信并做到才有力量!
    第三要素：关于严格管理-----管理是数学，不是文学，用数字说话！
    第四要素：关于职业经理----职业是相对于非职业而言的，要有一技之长!
    第五要素：关于激情行动----无“知”者无畏!“知”不是“知识”，而是“知道”!
    第六要素：关于企业战略----有了明确的“过亿”战略，企业就会象“过亿”企业一样去行动!
    第七要素:关于产品-----好产品出生就是“贵族”，让产品自己会说话!
    第八要素：关于客户管理----客户不是用来谈判的，而是用来感动的!		  
    D：医药企业软实力激活

    医药企业增值效应和利润的增长是硬数据，医药企业想大发展不仅仅是现实的产值，而是必须有增值效益，即医药企业品牌、销售团队、销售网络、有效资源等。增值效应不是凭空产生的，医药企业必须有实际的利润的增长，如果没有实际利润增长，你想做上市、相关的增值是不可能的。没有竞争力的企业就不会有实际的利润增长。医药企业的竞争力又取决于软实力的激活。

    医药企业竞争力的外在表现是有实际利润增长、企业有更好品牌增值效应的产生，但是从内部的角度来讲这是软实力。所以这句话告诉大家：为了有效推动硬数据，必须激活软实力！软实力的激活区包括：思维模式、管理严格、职业经理、激情行动、关键客户等。

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